Appreciative Inquiry

En styrkebasert og innovativ tilnærming til endringsarbeid

Bjørn Hauger, samfunnsviter (Phd), Samskapingslabben

Utviklingen av AI kan spores tilbake til begynnelsen av 1980-tallet, da David Cooperrider var doktorgradsstudent i organisasjonsutvikling ved Case Western Reserve University. Sammen med sin veileder, Suresh Srivastva, arbeidet han med et organisasjonsutviklingsprosjekt på Cleveland Clinic. Det første de oppdaget var at den tradisjonelle tilnærmingen til organisasjonsutvikling, som startet med en kartlegging av organisasjonens problemer etterfulgt av en rapportering av funnene, sugde energien ut av systemet. Dette skapte raskt en negativ spiral med økende demotivasjon og skyldfordeling etter hvert som flere problemer ble identifisert.

De bestemte seg derfor for å skifte perspektiv og valgte å fokusere på det som kunne gi energi til organisasjonen, og alt som bidro til å skape fremragende resultater og høy ytelse. I den første fasen blandet de ”livgivende” spørsmål med problemdiagnostiserende spørsmål som: «Fortell meg om dine største feil som leder ved denne avdelingen…» Men etter hvert la de all vekt på å identifisere temaer som suksesshistorier, innovasjon og en analyse av årsakene til suksess

Den første oppdagelsen fra dette utviklingsarbeidet var at det var mye mer effektivt og langt bedre for både organisasjonen og menneskene å starte et utviklingsarbeid med å identifisere situasjoner der organisasjonen og menneskene fungerte på sitt beste. Dette innebar å identifisere og aktivere styrkene i stedet for å forsøke å korrigere svakhetene. Med andre ord: I stedet for å starte et utviklingsarbeid på ”minus”, begynte man med å identifisere plusspunktene i organisasjonen. Dette ”positive” utgangspunktet for en endringsprosess har etter hvert blitt et kjennetegn for en ”familie” av endringsstrategier kjent som styrkebaserte endringsstrategier. På Cleveland Clinic erfarte forskerne at resultatene av å skifte fokus var umiddelbare og dramatiske. Relasjoner ble forbedret, samarbeidet økte, og indikatorer som målte organisasjonens resultater viste ”all-time-high”.

En annen viktig endring som Cooperrider og Srivastva innførte på Cleveland Clinic var å gi slipp på tanken om intervensjoner. I en tradisjonell organisasjonsutviklingsprosess gjør man først en diagnose av problemene, deretter en analyse for å identifisere årsakene. Basert på denne analysen settes det i gang en rekke ”intervensjoner” for å redusere eller fjerne årsakene til problemene. I sitt utviklingsarbeid på Cleveland Clinic valgte Cooperrider og Srivastva en helt annen strategi. I stedet for å lage ferdige oppskrifter for hvordan ansatte og ledere skulle intervenere for å oppnå ønskede endringer, bestemte de seg for å erstatte en intervensjonsstrategi med en undersøkelsesstrategi. De oppdaget at når de begynte å undersøke når organisasjonen fungerte på sitt beste, begynte menneskene som ble involvert i disse undersøkelsene parallelt å opptre på sitt beste. 

Hvis man tenker seg at alle mennesker og organisasjoner har et potensial for både å fungere godt og dårlig, handler det om å «finne ut» hva som skal til for at menneskene og organisasjonen er på sitt beste, og skape en felles vilje eller forpliktelse til å handle i tråd med denne kunnskapen. For å få til dette må systemets medlemmer være med på å utvikle disse teoriene selv. Tanken er at når det dannes nye og felles meninger om hvordan man kan ha det sammen og hva man ønsker å skape sammen, vil deltakerne i et sosialt system handle i tråd med disse teoriene. Basert på utviklingsarbeidet på Cleveland Clinic ble det utviklet en egen strategi for organisasjonsutvikling gjennom en anerkjennende undersøkelsesprosess, basert på aksjonsforskning, hvor hele systemet involveres.

Denne prosessuelle tilnærmingen vil typisk skje gjennom fire eller fem hovedfaser. Vi har valgt å beskrive at en AI-prosess typisk vil ha disse fem hovedfasene:

1. Definisjonsfasen: Ledelse og ansatte blir enige om formålet med utviklingsarbeidet, hvordan man skal arbeide (prosessplan, valg av arbeidsmåter og metoder), og hvem som skal involveres (hvem er deltakere: alle ansatte, brukere, samarbeidspartnere). Forberedende verksteder kan være en metode for å bestemme fokus og mål for utviklingsarbeidet.
2. Oppdagelsesfasen: Hele systemet, inkludert ansatte, ledere, brukere og samarbeidspartnere, deltar i å undersøke organisasjonens positive kjerne. Den positive kjernen består av situasjoner som oppleves som livgivende. Ulike undersøkelsesmetoder kan brukes: intervju, historiefortelling, fokusgruppesamtaler osv. Undersøkelsene skal avdekke hva som gir energi i det daglige arbeidet, og hvilke forutsetninger som var til stede da organisasjonen fungerte på sitt beste.
3. Drømmefasen: Deltakerne utarbeider en drøm/visjon for hvordan organisasjonen ser ut når suksesskriteriene (identifisert i oppdagelsesfasen) er til stede hele tiden. Hvordan vil organisasjonen da fungere? Hvilke resultater kan man oppnå?
4. Designfasen: Deltakerne utformer hvilke endringer som må gjøres i det organisatoriske, sosiale og tekniske miljøet for å kunne realisere drømmen.
5. Realiseringsfasen: Deltakerne identifiserer hvilke første skritt som vil gjøre den største forskjellen for å bringe organisasjonen i ønsket retning.

Siden 1980-tallet har bruk av AI blitt utviklet som en robust endringsstrategi, med en solid teoretisk, akademisk og forskningsmessig basis.

AI som en del av en styrkebasert bevegelse

Utviklingen av AI har skjedd i kontrast til, og noen vil kanskje si i opposisjon til, den tradisjonelle managementindustrien som har vokst ved å utvikle metoder for å undersøke alt som går galt i en organisasjon. Den første som formulerte en slik alternativ strategi var Peter Drucker i boka «The Effective Executive» fra 1966. Her skriver han at lederens oppgave er å gjøre de ansattes styrker produktive og sørge for å ha nok kunnskap om deres svakheter til at de ikke blir et hinder. Appreciative Inquiry (AI) kan forstås som en strategi som viser hvordan Druckers teorier kan omsettes til praksis.

Gjennom en AI-prosess vil blant annet ansatte og ledere systematisk arbeide med å identifisere situasjoner der organisasjonen fungerer på sitt beste, og finne faktorene som muliggjør optimal fungering og suksess. Disse faktorene, som skaper liv i systemet når det fungerer på sitt beste, kalles i AI-terminologi «den positive kjernen». Dette er et annet navn på organisasjonens styrker. Cooperrider skriver at disse styrkene sannsynligvis er de lettest tilgjengelige og mest ubrukte ressursene i en organisasjon. Det er gjennom å aktivere og utvide bruken av disse ressursene at man kan skape vitalt, velfungerende og høyt presterende organisasjoner.

Fagfeltet om styrker har fått en kraftig tilvekst de siste tiårene fra andre framvoksende fagfelt. I 1999 holdt Martin Seligman en tale som påtroppende president for den amerikanske psykologforeningen hvor han introduserte behovet for en «positiv psykologi» som et supplement til den problemorienterte psykologien.

Anvendelsen av positiv psykologi i arbeidsplass-sammenheng har samlet fagnettverk av forskere med særlig interesse for en mer positivt orientert arbeidspsykologi og for utvikling av et eget forskningsfelt som fokuserer på positiv organisasjonsforskning.

Disse ulike fagtradisjonene benevnes ofte som «styrkebaserte», «positive» (Golden-Biddle, 2012) eller «mulighetsorienterte» (Boyd og Bright, 2007) når de anvendes i en endringsprosess. Disse strategiene bygger på en alternativ logikk og endringsstrategi enn den som hittil har vært dominerende, og som omtales som en problemorientert eller defensiv endringsstrategi. En slik strategi består av følgende skritt (Linley, Harrington og Garcea, 2011):

1. Identifisere det viktigste problemet.
2. Identifisere alternative løsninger på problemet, og velge den mest effektive løsningen.
3. Sette denne løsningen ut i livet.
4. Følge opp inntil problemet er løst.

Suksess handler i en problemorientert strategi om å finne effektive måter å løse problemet på. I kontrast til dette vil en mulighetssentrert strategi ha som mål å forløse det høyeste potensialet til både mennesker og de sosiale systemene de er en del av, det være seg en familie, en skole eller et lokalsamfunn.

En styrkebasert endringsprosess starter med å undersøke de situasjonene der mennesker eller organisasjoner fungerer på sitt beste. Tanken er at i alle sosiale systemer er det både noe som fungerer godt og noe som fungerer mindre godt hele tiden. Mennesker og sosiale systemer har potensialer for både å gjøre feil og for å oppnå suksess og vital velfungering. Ved å ta i bruk et mulighetsorientert paradigme, fokuserer man på å identifisere faktorene som muliggjør optimal fungering. For å finne frem til dette må man undersøke situasjoner preget av optimal fungering. Strategien bygger på følgende skritt:

1. Undersøke situasjoner der mennesker og det sosiale systemet har vært på sitt beste.
2. Identifisere hva som har muliggjort situasjoner preget av optimal fungering.
3. Finne ut hvordan disse suksessfaktorene – og faktorene som skaper vitalt liv – kan forsterkes og spres.
4. Skape et bilde av en ideell ønsket fremtid og sette i gang innovasjoner/intervensjoner for å realisere denne drømmen.

Den problemsentrerte strategien har blitt kritisert for å løsrive arbeidet med å finne løsninger på et problem fra de ressursene som finnes hos enkeltpersoner eller i systemet. Denne tilnærmingen ledsages ofte av en praksis der ekspertene tillegges mye makt, og folk eller lokalsamfunnets egen kompetanse ikke etterspørres eller aktiveres.

En annen berettiget innvending er at den problemsentrerte tilnærmingen i beste fall bidrar til å opprettholde status quo. Når noe defineres som et problem, er det fordi det avviker fra en gitt forestilling om hva som er normalt. For eksempel, når barn er urolige på skolen, vil dette bli sett på som et negativt avvik hvis det er en forventning om at barn skal sitte stille og være stille. Når barn som har vært aggressive lærer seg å opptre med vennlighet, øker det deres mulighet til å få venner og bli sosialt inkludert. Men hva skal til for å skape vital velfungering? Hvis dette ikke er en norm eller et ønske i miljøet barnet befinner seg i, vil tiltak opphøre når problemene er løst. Det bryter mot ”vår kultur” å skape eksepsjonelt «thriving communities» (Boyd og Wright, 2007).

I vår vestlige kultur er vi også opplært til å tenke at det er mulig å finne frem til sanne beskrivelser av sosiale fenomener. Det er krevende for oss å tenke at den samme organisasjonen samtidig har potensial til å fungere både godt og dårlig, at den ikke bare er “sånn eller slik».

Samtidig har det vært rettet kritikk mot de mulighetsorienterte strategiene for at de ikke godt nok tar innover seg at mennesker og systemer også har svakheter og feil. Vi må vite hvordan enkeltmennesker og systemene skal jobbe med svakhetene. Det er ikke slik at alle problemer går over selv om man hele tiden fokuserer på det som er bra. Det er alltid mulighet for å feile og feiltolke. Min erfaring er også at for å vinne støtte og skape troverdighet i en endringsprosess, må man jobbe med modeller som viser at man arbeider helhetlig, både med problemer og med muligheter. Mye handler sannsynligvis om å endre vektingen, fra den vanlige normen på 80% fokus på det som ikke fungerer og 20% fokus på det som fungerer.